Guatemala : un antídoto contra el dominio del mercado

“Estoy bien”, dice, mientras está en la boca del lagarto. Expresión popular.

No hay mal que por bien no venga. Refrán antiguo.

La parábola de la “rana hervida” dice que si ponemos una rana en una olla de agua hirviendo, la rana salta de inmediato de la olla ; en cambio, si ponemos a la rana en agua a temperatura baja y sin asustarla, la rana se queda quieta ; si luego aumentamos la temperatura, la rana no hace nada ; más aumenta la temperatura más atontada queda la rana, y aunque no hay nada que le impida salir de la olla, no sale ; y termina hirviendo. Las organizaciones (miembros y directivos) suelen ser como la rana, ante sucesos repentinos (golpes de estado, resultados electorales, decretos impopulares) reaccionan y salen a las calles ; mientras al despojo gradual de sus recursos y hasta de sus propias organizaciones, tienden a adaptarse, algunas hasta gozan apareciendo como víctimas, y cuando acuerdan ya no se acuerdan, están “hirviendo” como la rana. “Estamos bien”, dicen. Sin embargo, aquellas organizaciones que despiertan al “aumento gradual de la temperatura”, esas tienden a revolucionar sus reglas y prácticas, a cosechar buenos frutos y hasta despiertan a otras organizaciones antes de que sean “hervidas”.

En este artículo presentamos una de esas organizaciones, la Cooperativa La Voz, ubicada en el municipio San Juan La Laguna (en la cuenca del lago Atitlán), departamento de Sololá, Guatemala. Estudiamos su proceso de despertar y luego, para que continuamente se mantengan despiertos y a la vez contribuyan a una formación con justicia, sugerimos una colaboración necesaria entre las cooperativas y las Universidades.

En 12 años, habían “volteado la tortilla”

Les visité en 2004 y ahora en 2016. En 2004 aún las tensiones históricas que el municipio de San Juan y el de San Pedro han tenido por tierra y otros recursos se sentía, de hecho algunas personas de San Pedro seguían comprando tierras en San Juan y tenían los mejores cafetales del municipio ; los ‘chaleteros’ (dueños de chalets, mayormente extranjeros y de la ciudad de Guatemala) se adueñaban de las playas del lago, una de las 7 maravillas del mundo. La cooperativa La Voz tenía su beneficiado húmedo, se destacaba por su alta rotación de liderazgo, mientras los rendimientos del café orgánico de sus asociados eran equivalentes al 60% del café convencional.

En 2016 el cuadro que encontré es muy diferente. Algunas personas de San Juan han recomprado tierras y cafetales a los de San Pedro y casi no se siente aquella tensión de antes entre San Juan y San Pedro. La tormenta Stan en 2005 y la del Agata en 2010 hicieron subir el agua del Atitlan y con ello muchos terrenos en disputa desaparecieron. La cooperativa está cambiado : además de su beneficiado húmedo, ahora tienen una cafetería donde tuestan el 5% del total de su café y lo venden empacada y en tazas de café ; el 95% del resto del café lo exportan ; tienen una clínica de atención para las mujeres ; producen abono orgánico para venderle a sus asociados ; la calidad del café ha mejorado (taza 94 y 95) y su rendimiento es al revés del de 2004, ahora el rendimiento del café convencional es equivalente al 60% del rendimiento del café orgánico por manzana. Algunos de sus asociados están recomprando tierras.

“Si no volteás la tortilla, se quema.” La cooperativa había volteado la tortilla dando un gran salto, y con la cooperativa, también San Juan había mejorado. ¿Qué son las llaves para que la cooperativa, en cosa de 12 años, haya abierto las puertas a la mejoría ?

‘Tocar fondo’ con la crisis, aprender, confiar en sí mismos y re-andar en alianza

Paradójicamente, la principal llave fue sufrir una dura crisis y despertarse justo antes de “hervirse”. Entre 1993 y 1995 la cooperativa recibió crédito por casi medio millón de dólares de una banca social y de dos usureros ; y en ese mismo período dobló la cantidad de sus exportaciones de café orgánico comprando el otro 50% de café a terceros y haciéndolo pasar como café de la cooperativa, comercio justo y como café orgánico. La cooperativa no recibió la mayor parte de ese crédito y no recibió nada por el negociazo del otro 50% del café (ganancia por la compra y venta del café a un mercado amigo que pagaba buen precio + US$20/qq prima comercio justo + US$30/qq premio orgánico). Eso, obviamente, fue posible gracias a la complicidad de una parte de la directiva y del personal administrativo, quienes actuaron a espaldas de la cooperativa, aunque sí, a su nombre, bajo la complacencia de las certificadoras, de la banca y de los compradores de café que obviamente vieron doblarse los números en el papel y se callaron.

“En un solo período nos desgraciaron”, dijo un socio de la cooperativa, al referirse que las elecciones de directivas son cada dos años y que bastó ese período para “desgraciar” a la cooperativa. En ese período en que la temperatura de la “olla” aumentaba, “la rana” (los asociados) estaban tranquilos, no percibieron el cambio en la temperatura. El período siguiente (otros dos años) llegaron los cobros porque habían caído en mora, los directivos y asociados se preocuparon, pero la situación parecía bajo control. Necesitaron otro período más para enterarse de que “habían exportado el doble”, es entonces cuando se reunen en asamblea para preguntar a los ex directivos de qué paso y junto con los asociados analizan las causas, y se reunen con la banca, las certificadoras, los compradores y los organismos de la cooperación. Buscan acuerdos, cambian de certificadora orgánica y los miembros de los órganos de la cooperativa empiezan a ver la getión administrativa. Así se libraron de ser “hervidos” como la “rana”.

Ya fuera de la “olla”, los líderes ven en retrospectiva su despertar :

//Si un socio hablaba bien, decíamos que ese socio es bueno, decíamos que sea presidente, y lo nombrábamos presidente. Confiábamos lo que el gerente o el presidente nos decía : “viene tal proyecto… firmen aquí”. Está bien, decíamos, y firmábamos. No verificábamos el acta para ver cómo había quedado. Solo nos venían a contar. Firmábamos y firmábamos. No había control sobre los viáticos del gerente ni sobre los salarios que devengaban. Dejábamos que firmaran los cheques para los empleados. Incluso el gerente en una temporada era representante legal de la cooperativa. Cambiábamos a todos en cada período, habían reuniones, pero no sabíamos como ejercer los cargos. El comité de crédito dejaba que la directiva autorice los créditos, y nosotros decíamos que estaba bueno. Como representante legal el gerente negociaba y platicaba con los compradores y con la banca ; nosotros teníamos temor de hablar con un empresario y estábamos contentos con que el gerente lo hiciera. Ir a la capital era uyuyuy para nosotros...// (Directivo de la cooperativa).

Los asociados se miran en el espejo adaptándose a aquello que les perjudicaba. Primero, lo “normal” (firmar actas y cheques sin verificar, nombrar directivos y reunirse sin ejercer el cargo, poner en cargos a quienes hablaban más, que el gerente sea representante legal, que la administración firme sus propios cheques, que los directivos o el gerente autorice créditos en vez que lo haga el comité de crédito, rehuir a conversar con los compradores y la banca) emergió como “anormal” del ser de una cooperativa, esto es despertar. Segundo, darse cuenta que los autores de apropiarse de los recursos de la cooperativa eran de adentro y de afuera de la cooperativa, eso hizo que se evaporen siglos de creencias sobre el “extranjero auditor que tiene la última palabra”, del “licenciado capacitado para dirigir las organizaciones,” de que “siempre necesitamos de un patrón” (de alguien que nos mande ‘desde arriba’), y de que “los indígenas no somos capaces de hablar ni de viajar”. Tercero, la formalidad de la cooperativa les había absorbido : de que la rotación de líderes era la solución a la corrupción, y de que la auditoria de los organismos internacionales garantizaba que todo estaba normal. “Están bien, están bien” –les decían al revisar los papeles que la pequeña mafia había organizado. Cuarto, se rieron al percatarse que culturalmente como familias se habían cerrado a aprender nuevas ideas, habían dicho que “un ladino no podía enseñarle a un indígena sobre café” ; y esa idea les había bloqueado, podían oirles pero no escucharles. Quinto, la fuerza del mercado (interés individual de maximizar ganancias) era como el fuego que aceleraba la temperatura de la olla, era una racionalidad que había penetrado en la mente de las personas asociadas y de los organismos del comercio justo, y se había conectado con las prácticas normales del primer punto, con las creencias desfavorables del segundo punto, con la formalidad absorbente del tercer punto, y con ese encerramiento cultural del cuarto punto. Este es el ambiente que ante cualquier visita hacía repetir : “estamos bien”.

Con todos esos puntos y las decisiones que tomaron, habían dado un paso gigantesco : despertar a tiempo y salir de la “olla”. Sin embargo, eso no garantizaba de que no cayesen en otra “olla” ; además habían salido “medio cocidos” : los asociados desconfiaban de su cooperativa mientras muchos organismos de la cooperación se retiraron, y otros sugirieron cerrar la cooperativa y fundar otra nueva. ¿Cómo reconstruyeron la confianza y re-andaron como cooperativa ? Ordenaron la casa, se defendieron ante las demandas judiciales, negociaron sus deudas, y a la vez invirtieron y encontraron buenos mercados para su rubro principal, el café.

Primero, la cooperativa aprendió la lección de que el lado asociativo de la cooperativa (directivos, junta de vigilancia y comités) tenía que entender Y gestionar el lado administrativo de la cooperativa (cafetería, exportación, producción de abono, administración, crédito, clínica), y tenían que cuidar con celo las decisiones que a cada lado (asociativo y empresa) les correspondía hacer. Esa lección lo comenzaron a poner en práctica.

Segundo, la cooperativa, con sus órganos y su gerencia, construyeron relaciones provechosas con diferentes actores. Con los organismos de la cooperación y del Estado administrando con eficiencia los recursos. Con la banca social honrando la deuda, muy a pesar de que solo una parte de esos recursos habían llegado a la cooperativa y de que la banca social había fallado en sus mecanismos de escrutinio de que sus préstamos fuesen a la cooperativa y no a una pequeña mafia. Construyendo relaciones con una nueva certificadora orgánica, buscando que sea una certificadora que “visite el campo”. Y con los compradores de café para que las exigencias de más calidad sean combinadas con diferenciales de precio.

Tercero, el despertar ‘asociativo-empresarial’ también implicó un ‘despertar en la tecnología productiva’. Esto implicó reconocer que en sus cuerdas (áreas productivas) había mucho que mejorar y que las capacitaciones de las instituciones del estado sobre el manejo del café eran útiles y necesarias ; entonces comenzaron a escuchar las capacitaciones y observar sus cuerdas. También implicó el decidirse por tener un promotor técnico permanente que acompañe a los asociados en sus cuerdas, así como producir insumos orgánicos (abono humus de lombriz y de compost) que los asociados puedan comprarlo. De esta manera, paulatinamente, fueron percibiendo que un manejo responsable de café orgánico rinde frutos sostenibles en el largo plazo, algo beneficioso incluso para incluir diversos rubros en asocio con el café y para percatarse que una mentalidad abierta y con perspectiva de largo plazo es importante.

Cuarto, agregar valor a su café entrando al tostado y molido del café y abriendo una cafetería para el público, tiene múltiples beneficios. Por un lado les ha permitido conocer más sobre el rendimiento del café, por ejemplo, que 1.20 libras de café oro (exportable) es igual a 1 libra de café tostado-molido, o que de 7.4 libras de café uva o cereza sale 1 libra de café tostado-molido, y de ahí sale 25 tazas de café. Esta información les es importante a la hora de negociar precios diferenciales con los compradores de café, pues ambas organizaciones, la cooperativa y los compradores, comprenden lo injusto del precio bolsa de Nueva York, que cuando dice 1 libra de café vale US$1.50, esa misma libra en Estados Unidos o en Europa, ya tostado, molido y empacado, vale 10 o 20 veces más, y ya no digamos convertido en 25 tazas de café. Por otro lado, la cafetería también es una puerta al turismo agro-ecológico para personas ligadas al comercio del café y para el público en general ; eso crea conciencia ambiental y permite entender cómo es la economía del café y cómo es parte de la cultura de las comunidades de San Juan ; y también profundiza las relaciones entre la cooperativa y los organismos con quienes se vincula.

El despertar permanente

“No hay mal que por bien no venga.” La crisis fue grave, pero a la vez, el despertar ante ello, les permitió hacer diferencia en 12 años. Aprendieron que la relación entre lo asociativo y lo empresarial es el motor del cooperativismo ; que la formalidad de la rotación de líderes es básico pero insuficiente ; y que una relación de alianza es arma de doble filo, puede ser de complicidad para despojar a los asociados de su misma organización, o puede ser de alianza para que “salten” de la “olla hirviente”, mejoren la vidad de sus asociados y contribuyan a las personas no asociadas. Si la relación de los organismos es solo con el presidente o la gerencia basado solo en “papeles”, están a las puertas del despojo. Si la relación de los organismos es con esa interacción asociativo/empresarial mediados por procesos de inmersión y transparencia en ambos lados, están en las puertas de la reposesión. Esta es la mayor contribución de la cooperativa La Voz al mundo asociativo.

Luego de estos grandes avances, ¿están fuera de todo peligro de ser “hervidos” como “la rana” ? La respuesta es que no. De hecho, se dice que el ser humano es el único animal que tropieza varias veces en la misma piedra. ¿Qué hacer para alejar el peligro ? En la historia de los movimientos sociales aprendemos que, luego de ser movilizados ‘desde abajo’, aun los mejores líderes tienden a creer que el pueblo solo puede ser movilizado ‘desde arriba’ –desde una vanguardia política, una gerencia o desde el mercado. La cooperativa precisa mecanismos que le permitan movilizarse ‘desde abajo’ (asociados) para detectar a tiempo todo aumento de “temperatura” ; el que el lado asociativo supervise al lado administrativo –igual que la rotación de líderes– es bueno, pero insuficiente. ¿Cómo hacerlo ? Basados en investigación, debemos trabajar en una alianza entre la cooperativa y la Universidad en torno a la formación de estudiantes y de nuevos liderazgos asociativos. Concretamente, la cooperativa y la Universidad Rafael Landivar (URL), menciono a la URL por su histórico interés en contribuir a una sociedad movida por la justicia social y no por la justicia del mercado, deben invertir en una cafetería en el campus universitario central y luego en cada sede ; esa cafetería seria la puerta hacia la ecología de saberes (la ciencia que se enseña es UN saber, hay otros saberes producidos por ejemplo por las familias indígenas y campesinas de San Juan, y otros saberes) ; y esa relación le permitiría a la URL tener una fuente privilegada para la formación, y la cooperativa tendría una oportunidad para auto-estudiarse de forma contextualizada.

“¿Qué de bueno puede salir de San Juan de La Laguna ?” se preguntan los que son movilizados “desde arriba”, igual a como se preguntó la prejuiciada elite de hace 2 mil años : “¿Qué de bueno puede salir de Nazaret ?” En este artículo la cooperativa La Voz nos enseña que trabajar en un marco plural de alianzas teniendo la mirada en familias organizadas, quizás sea el mayor antídoto para que cualquier organización que lucha por la justicia y por la paz evite ser “hervida” por el fundamentalismo del mercado que dice hay que estudiar una carrera u organizarse exclusivamente para hacer dinero.


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